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的挖掘机生产起步较晚,从1954年抚顺挖掘机厂生产台斗容量为1m³的机械式单斗挖掘机至今,大体上经历了测绘、自主研制开发和发展提高等三个阶段。
新成立初期,以测绘前苏联20世纪30~40年代的W501.W502.W1001.W1002等型机械式单斗挖掘机为主,开始了的挖掘机生产历史。由于当时*经济建设的需要,先后建立起十多家挖掘机生产厂。1967年开始,自主研制液压挖掘机。早期开发成功的产品主要有上海建筑机械厂的WYl00型、贵阳矿山机器厂的W4-60型、合肥矿山机器厂的WY60型挖掘机等。随后又出现了长江挖掘机厂的WYl60型和杭州重型机械厂的WY250型挖掘机等。它们为液压挖掘机行业的形成和发展迈出了极其重要的一步。
到20世纪80年代末,挖掘机生产厂已有30多家,生产机型达40余种。中、小型液压挖掘机已形成系列,斗容有0.1~2.5 立方米等12个等级、20多种型号,还生产0.5-4.立方米以及大型矿用10立方米、12立方米机械传动单斗挖掘机,1立方米隧道挖掘机,4立方米长臂挖掘机,1000立方米/h的排土机等,还开发了斗容量0.25立方米的船用液压挖掘机,斗容量0.4立方米、0.6立方米、0.8m³的水陆两用挖掘机等。但总的来说,挖掘机生产的批量小、分散,生产工艺及产品质量等与*水平相比,有很大的差距。
改革开放以来,积极引进、消化、吸收国外*技术,以促进挖掘机行业的发展。其中贵阳矿山机器厂、上海建筑机械厂、合肥矿山机器厂、长江挖掘机厂等分别引进德国利勃(Liebherr)公司的A912.R912.R942.A922.R922.R962.R972.R982型液压挖掘机制造技术。稍后几年,杭州重型机械厂引进德国德玛克(Demag)公司的H55和H85型液压挖掘机生产技术,北京建筑机械厂引进德国奥加凯(0&K)公司的RH6和MH6型液压挖掘机制造技术。与此同时,还有山东推土机总厂(其挖掘机生产基地改名为山重建机有限公司,包括STRONG和JCM两个品牌)、黄河工程机械厂、江西长林机械厂、山东临沂工程机械厂等联合引进了日本小松制作所的PC100、PC120.PC200、PC220.PC300、P00型液压挖掘机(除发动机外)的全套制造技术。这些厂通过数年引进技术的消化、吸收、移植,使国产液压挖掘机产品性能指标提高到20世纪80年代的水平,产量也逐年提高。由于国内对液压挖掘机需求量的不断增加且多样化,在国有大、中型企业产品结构的调整,牵动了一些其他机械行业的制造厂加入液压挖掘机行业。
两份塔机合约在友好融洽的气氛中正式同步完成签订。“中联重科发展策略是什么?”、“海外销售及渠道建设情况如何?”、“产品区域性表现如何?”、“塔机在印度及韩国的使用情况如何?”……面对国内、外媒体接踵而至的问题,中联重科相关负责人进行了一一详细的解答。而当媒体问及与中联的合作情况时,印度企业代表回忆,三年前在上一届德国宝马展上次接触中联时,因为当时工程机械企业在印度的知名度并不高,因此双方接触近一年的时间,他们都还没有确定*终购买中联产品。第二年初,该企业代表亲自到中部参观,实地考察了其科研、生产基地并深入了解企业规模、发展后,亦对与中联的合作建立起了很大的信心,于当年就购买了中联10台塔机。

金牛小松挖掘机维修服务站电话2016年,LED行业作为实体经济中的一员,正从高速成长阶段走向理性与成熟。在*利好政策和市场潜力逐步释放的当下,国产LED封装设备取代进口设备也进入了攻坚之年。一方面,固晶、点胶、分光、编带等设备国产化率显著提高;另一方面,以焊线机为代表的高精尖技术领域仍被国外设备巨头牢牢把控。LED行业要实现从跟随走向的跨越,设备产业将是重要环节。不可否认的是,经过十余年的努力,当前国内设备生产企业在部分领域已取得了较大的突破,获得了众多一线封装企业的认可。这些模块在现场机柜中互联,通过X2X总线实现快速数据通信,其优点是简化了输入和输出模块分布。I/O模块按需分布,不仅减少了接线量而且大大降低了成本。在创建表格、图形或进行数据库管理的时候,可以通过带TCP/IP协议的以太网总线连接控制系统,这是基于带OPC服务器的PLC实现的。通过这种方式设计的控制系统能够轻松扩展–对制造商来说意味着高度的灵活性。在大多数情况下,混凝土搅拌机使用的控制器不仅集中在混凝土搅拌机本身,而且还要处理许多其它与混凝土生产并不直接相关的设备,这些设备也包含在QEL所提供的产品中,包括回收、砂石及水加热、保温、照明设备等等。由于贝加莱技术灵活且具有开放式架构,因此非常适合不同系统的优化整合。
在山工的工厂里,被要求戴上安全帽和防护眼睛的记者看到墙上还贴着各种流程和提升质量的图标以及安全生产的图示和图标。据山工制造部一位负责安全生产和安全的介绍,这些都是卡特彼勒来了之后带来的变化。卡特彼勒派到山工负责此项工作的流程经理崔雷鸣将有些抽象的管理方法给记者作出了解释:简单的说,就是将量化的方法融入到管理中,细化了生产、评价和激励的机制。崔雷鸣认为,这些成熟的管理方法的注入是山工发生变化*主要的原因。他告诉记者,“我们进行了一系列的精益生产的流程管理,以消除浪费和提升效率。”同时,也着眼于消除生产瓶颈,提升工序能力。2006年,山工在此方面投资近3000万元,2007年预算近5000万元,且大部分项目已落实。

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