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挖盟挖掘机维修有限公司组建于2000年,由西部进口挖掘机维修联盟共同创建,为国内挖掘机维修技术服务机构。4、恶意的赊销在市场上遇到一个“高明”的老板,这个老板的合作社承包了3000多亩地,每年都是各种农资经销商争夺的香饽饽,正是利用经销商的心理,所以在种植季度,这家合作社就向农药、化肥、农机的经销商赊销大量的货,并且利用规模优势用很低的价格拿货,在经销商将货送来后,除了自己用,这家合作社自己变成了农资经销商:通过加价将农药、化肥、农机等销售给周边的农户,从经销商拿货,他是赊销,给农户销售时,他是现款现货,这种一手托两头的模式为其运作出了大量的现金,然后他拿这个钱去放小贷,而风险和成本都由农机经销商来承担。我国工程机械行业重量级企业——山工机械有限公司(下称山工)办公大楼前的场地,因为举行卡特彼勒收购山东山工机械厂两周年庆祝仪式而变得有些空旷,在平日这里停满了职工们的轿车。山工机械办公室主任李光法略带自豪地向记者抱怨,远远不够,职工购买的车占满了办公楼前的空地,办公停车都很难找到地方。”在只有1680名员工的山工,全厂的车数量已经达到500多辆。在与记者唠家常式的闲谈中,工人们把买车的理由和热情归结为上班和工作的地方距离太远,记者发现,他们往往忽略了*重要的一点——他们自身的购买能力。李主任透露,在这家合资企业中工人的月平均工资在2000元左右。带领记者在车间参观的一位工程师告诉记者,山工在当地是除烟草公司外效益的企业。

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的挖掘机生产起步较晚,从1954年抚顺挖掘机厂生产台斗容量为1m³的机械式单斗挖掘机至今,大体上经历了测绘、自主研制开发和发展提高等三个阶段。
新成立初期,以测绘前苏联20世纪30~40年代的W501.W502.W1001.W1002等型机械式单斗挖掘机为主,开始了的挖掘机生产历史。由于当时*经济建设的需要,先后建立起十多家挖掘机生产厂。1967年开始,自主研制液压挖掘机。早期开发成功的产品主要有上海建筑机械厂的WYl00型、贵阳矿山机器厂的W4-60型、合肥矿山机器厂的WY60型挖掘机等。随后又出现了长江挖掘机厂的WYl60型和杭州重型机械厂的WY250型挖掘机等。它们为液压挖掘机行业的形成和发展迈出了极其重要的一步。
到20世纪80年代末,挖掘机生产厂已有30多家,生产机型达40余种。中、小型液压挖掘机已形成系列,斗容有0.1~2.5 立方米等12个等级、20多种型号,还生产0.5-4.立方米以及大型矿用10立方米、12立方米机械传动单斗挖掘机,1立方米隧道挖掘机,4立方米长臂挖掘机,1000立方米/h的排土机等,还开发了斗容量0.25立方米的船用液压挖掘机,斗容量0.4立方米、0.6立方米、0.8m³的水陆两用挖掘机等。但总的来说,挖掘机生产的批量小、分散,生产工艺及产品质量等与*水平相比,有很大的差距。
改革开放以来,积极引进、消化、吸收国外*技术,以促进挖掘机行业的发展。其中贵阳矿山机器厂、上海建筑机械厂、合肥矿山机器厂、长江挖掘机厂等分别引进德国利勃(Liebherr)公司的A912.R912.R942.A922.R922.R962.R972.R982型液压挖掘机制造技术。稍后几年,杭州重型机械厂引进德国德玛克(Demag)公司的H55和H85型液压挖掘机生产技术,北京建筑机械厂引进德国奥加凯(0&K)公司的RH6和MH6型液压挖掘机制造技术。与此同时,还有山东推土机总厂(其挖掘机生产基地改名为山重建机有限公司,包括STRONG和JCM两个品牌)、黄河工程机械厂、江西长林机械厂、山东临沂工程机械厂等联合引进了日本小松制作所的PC100、PC120.PC200、PC220.PC300、P00型液压挖掘机(除发动机外)的全套制造技术。这些厂通过数年引进技术的消化、吸收、移植,使国产液压挖掘机产品性能指标提高到20世纪80年代的水平,产量也逐年提高。由于国内对液压挖掘机需求量的不断增加且多样化,在国有大、中型企业产品结构的调整,牵动了一些其他机械行业的制造厂加入液压挖掘机行业。
适应各种工作环境。现任公司技术总监和技术与解决方案部副总裁的MarkPflederer将接替RodBussell出任重型建筑与采矿产品部的副总裁一职。公司之前曾宣布,Bussell先生将于2007年5月1日退休。现年50岁的Pflederer于1976年加入卡特彼勒公司,他于伊利诺伊大学,获得电气工程专业的学士学位。他曾担任公司中不同的技术和管理职务。作为重型建筑与采矿产品部的主管,Pflederer将负责产品管理和开发,以及中大型履带式推土机、采矿卡车、采石和石料卡车、大型轮式装载机以及轮式自行式铲运机等的相关职能。“在这些重要的行业市场中,有大量的新产品计划正在进行,Mark凭借他的背景和从业经历将可以很好地胜任公司赋予他的新职责。

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由下一名独立董事担任主任委员),成员刘权;刘克利为提名委员会主任,成员是詹纯新、邱中伟;王忠明为薪酬激励与考评委员会主任,成员为邱中伟、刘权;战略与投资决策委员会则由股东董事组成,主任为詹纯新,成员为邱中伟。至于“小董事会+大高管层”的管理架构,詹纯新有他的一番解释。他认为,董事会与经理层的作用完全不一样,董事要多动脑少动手,经理层则多动手执行。董事会规模大、人数多,权力与责任就少了。“中联上届董事会有11名董事,其中4名独董,造成动嘴的多做事的少,执行董事的动手能力也相应下降,而且下面的人看到这么多董事有点无所适从。而现在,决策力更集中,独董的表决也更科学公正。经理团队庞大还有一个历史因素,即中联重组浦沅后。